Freiraum macht noch lange keine Selbststeuerung

In der Sozialen Arbeit gehört der Wunsch, Menschen Freiraum zur eigenen Entfaltung zu geben, zum beruflichen Selbstverständnis eines humanistischen Menschenbildes – und so begrüßenswert das auch ist, führt es in der Praxis oft in eine trügerische Sackgasse.

Denn das Bestreben, Freiraum zu geben, verführt Führungskräfte allzu oft dazu, einen blinden Fleck zu entwickeln, der für alle Beteiligten zur Last wird und gleichzeitig zu selten benannt wird.

Der gute Wille, der ins Leere läuft

In Kitas, Horten und Wohngruppen ist von Leitungen auffällig häufig ein Satz zu hören: „Ich will meinem Team Freiraum geben, damit es sich entfalten kann.“ Nichts an diesem Satz ist falsch. Er trägt sogar einen Kern, der der Sozialen Arbeit besonders gut zu Gesicht steht: den Respekt vor der Selbstwirksamkeit anderer – ein humanistisches Menschenbild, das in kaum einem anderen Berufsfeld so tief verankert ist und das Führungskräfte tagtäglich auch in der Arbeit mit Klient:innen einfordern.

Wird dieser Anspruch von Führungskräften jedoch auf das eigene Team übertragen, entsteht daraus häufig etwas ganz anderes, als von ihnen beabsichtigt ist – und das nicht aus schlechter Absicht, sondern weil zwei Missverständnisse bei Leitungen selten sichtbar gemacht werden und gerade in der Sozialen Arbeit besonders leicht auf die Füße fallen.

Missverständnis 1: Freiraum geben heißt, sich zurückzuziehen

Wird dem Wunsch, Freiraum einzuräumen, von Führungskräften nachgekommen, zeigt sich das oft daran, dass einerseits seitens der Leitung Erwartungen bestehen, diese andererseits aber nicht klar kommuniziert werden. Oft ist das mit der Annahme verbunden, das Team würde sich sonst bevormundet fühlen.

Doch wenn Grenzen nicht (mehr) gezogen, Regeln nicht klar aufgestellt und eingefordert, oder Absprachen unausgesprochen und nicht getroffen werden, entsteht ein Vakuum, in dem Führungskräfte auf Dauer frustriert zurückbleiben. Oder sie werden überwältigt von dem Knäuel aus Unklarheit, das sie selbst verursacht haben. Gleichzeitig sorgt die so wachsende Orientierungslosigkeit im Team ebenfalls für Überforderung und Unmut. Denn wenn Führung nicht mehr führt und navigiert, kann ein Team zwar handeln, das aber nicht in eine gemeinsame Richtung und innerhalb gemeinsamer Leitplanken.

Missverständnis 2: Selbststeuerung heißt, dass alles verhandelbar wird

Das zweite Missverständnis liegt eng daneben: Selbststeuerung wird von Leitungen mit einer Art Führungsleere verwechselt, in der jede Regel neu ausgehandelt werden kann, weil starre Vorgaben angeblich per se im Widerspruch zu Autonomie stehen. Der Unterschied zwischen einem gemeinsam getragenen Rahmen und einem Rahmen, der schlicht nicht mehr existiert, verschwimmt dabei zunehmend. Und auch wenn es grundsätzlich wichtig ist, den Status Quo von Zeit zu Zeit zu hinterfragen – allein schon, damit Neues erwachsen kann –, besteht das Problem einer Dauerdiskussion darin, dass man nie zu Einigungen, ergo ins Handeln kommt.

Was beide gemeinsam haben

Beide Missverständnisse verwechseln Führung mit Kontrolle oder Macht. Und weil Kontrolle in der Sozialen Arbeit häufig als Gegenteil von Wertschätzung gilt, wird von manchen Führungskräften in der Konsequenz Führung gleich ganz abgeschafft – Grenzen, Verbindlichkeit und Rückmeldung eingeschlossen.

Gleichzeitig ist Macht ein oft tabuisiertes Thema, das einem humanistischen Selbstverständnis fundamental widerspricht.

Dabei ist eher das Gegenteil richtig: Autonomie entsteht nicht durch das Fehlen von Rahmen, sondern durch einen Rahmen, der klar genug ist, um sich sicher darin bewegen zu können.

Wie sich das im Alltag zeigt

Typisch ist folgendes Muster: Dienste und Absprachen werden nicht eingehalten oder nachverfolgt, dieselbe Aufgabe wird doppelt erledigt oder von niemandem übernommen, Konflikte im Team brodeln seit Monaten unter der Oberfläche, ohne dass sie aufgemacht und moderiert werden.

An dieser Stelle lohnt sich für Leitungen häufig ein Blick auf drei Fragen: Wissen im Team wirklich alle, wer wofür verantwortlich ist? Wird angesprochen, wenn Absprachen nicht eingehalten werden – oder passiert das eher zwischen den Zeilen, in Fluren, nach Feierabend? Und was passiert, wenn jemand eine Grenze überschreitet: Wird das benannt, oder stillschweigend hingenommen, weil eine offene Rückmeldung sich für die Führungskraft falsch anfühlt?

Die häufigste Reaktion auf diese Fragen ist ein Zögern. Ein „Eigentlich schon, aber …“ – Tja, „eigentlich“. Uneigentlich nämlich viel zu selten in der Klarheit, die es braucht. Und genau darin liegt die Quelle des oben beschriebenen luftleeren Raums.

Was wirklich hilft

Drei Ansatzpunkte helfen, das zu verändern:

• Verantwortlichkeiten explizit machen: Was nicht eindeutig und für alle verständlich ausgesprochen ist, existiert im Zweifel nicht – auch wenn es allen irgendwie klar zu sein scheint. Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsspielräume gehören von Leitungen besprochen, nicht vorausgesetzt.
• Grenzen und Erwartungen aussprechen und einfordern: Ein Team, das nicht weiß, woran es sich in Bezug auf Sach- und Beziehungsebene orientieren soll, kann sich nicht selbst steuern. Denn Verbindlichkeit ist kein Widerspruch zu Selbstverantwortung, sondern ihre Voraussetzung.
• Führung als Rahmengeberin verstehen, nicht als nettes Beiwerk: Freiraum zu geben heißt für Führungskräfte nicht, sich herauszuhalten, sondern am Ball zu bleiben, um zu wissen, wann es Präsenz braucht. Das heißt, Orientierung zu geben, ohne jede Entscheidung an sich zu ziehen oder zu demotivieren – oder, gerade in hohen Belastungsphasen, Entscheidungsprozesse bewusst aus dem Team zu nehmen, um zusätzliche Last zu verringern. Und: Auch die Frage, wann ein Team welche Art von Führung braucht, kann und sollte offen angesprochen werden.

Natürlich ist das anspruchsvoller als alles selbst zu entscheiden (und intransparent zu kommunizieren) oder sich dem blinden Fleck mangelnder Führungspräsenz, weil „das Team selbstgesteuert ist“, hinzugeben. Im Kern ist das aber genau das, was eigentliche Führungsarbeit ausmacht – auch in der Sozialen Arbeit.

Fazit

Freiraum und Führung schließen sich nicht aus – im Gegenteil. Erst ein klarer Rahmen aus Rollen, Grenzen und eingeforderter Verbindlichkeit macht echte Selbststeuerung überhaupt möglich. Führungskräfte, die das Gegenteil versuchen, verwechseln Vertrauen mit Rückzug und überlassen ihr Team zudem oft der Überforderung. Ein Team, das im Zweifel allein gelassen wird, kann sich nicht entfalten. Viel häufiger bleibt es in Verunsicherung mit sich selbst zurück.

Wir wissen, dass all das keine Absicht ist und – in der Sozialen Arbeit besonders häufig – darauf zurückzuführen ist, dass Führung einfach übergeben, aber seltenst in Bezug auf all die damit verbundenen Herausforderungen entwickelt und hinreichend begleitet wird. Genau deshalb liegt es uns so am Herzen, hier einzuspringen.